原创cioclub02-01 16:12
作者:阳光心态

摘要: 有的采购员强势到替技术人员做技术决策,技术人员该忍让还是该回击?

      有的采购员过于强势,强势到替技术人员做技术决策,完全一手遮天。技术人员忍让带来的结果可能是更痛苦。

一、商务与技术的制衡是健康发展的保障。技术与商务是采购业务的两个轮子,两轮配合既能保证采购业务健康发展,又能防范灰色地带风险。技术,以业务需求为依据,考虑发展趋势、成熟案例和性价比,提出技术条款,作为采购依据。商务,以满足技术要求为前提,以价格、付款方式、发票、业绩、资质为核心内容。技术与商务有制衡作用,相互配合来确定供方。技术人员先从进入视野的供方中找出符合技术要求的多个供方(采购人员想推荐了明显不符合技术要求的供方时技术人员有一票否决权);采购人员再从初选的供方中确定供货单位,技术人员无法指定。不符合技术要求但符合商务要求,或者符合技术要求但不符合商务要求,都不能供入备选供方名单。只有技术和商务都符合、且符合的供方有多家,采购业务才能正常进行。

二、商务的过于强势带来的潜在危害。现实工作中,采购人员往往比较强势,而IT技术人员则相对比较弱势,有些过于强势的采购员有时敢替技术人员做技术决策,技术话语权转移给了采购人员。这样操作的主要危害:

1、打破了角色制衡关系,易于出现不合适的供方进入。通过增加不必要的技术条款,使原本技术上满足且可能性价比最好的供方变成不满足而失去机会;或者减少必要的技术条款,使原本无能力承担的供方中标,造成更大的损失。

2、破坏了与技术人员的关系,导致技术人员甩手不管而出现严重的问题。既然采购人员替技术人员决策,那么技术人员很可能不再管,甚至看着是火坑也不会提示,导致采购人员与供方掉入火坑,而技术人员在一旁冷笑、嘲讽不尊重知识的惩罚。

三、技术如何制衡商务的不当操作?

IT技术人员应该如何来维护自己技术工作责权?并非甩手不管就一定没有责任,买一套烂产品,更多的受苦日子仍然是技术人员自己。与其被动生气,不如主动出击。提醒大家五个制衡办法:

1、明晰责任吓跑。先划清风险和责任,再对应出权利,明晰定规则,不要先说权利。信息化失败有无数种可能,常见的可能梳理出来,明晰谁对此把关。要什么权利都可以给,条件是承担对应的责任,恐怕没几个采购人员愿意承担这种责任。一旦出了问题,追究责任,采购人员就会为自己多干活反而受处罚而后悔。

2、有问题随时拉警报。监督全过程动态,发现不良苗头随时善意提醒(等于预警、明晰责任),有严重问题时向上报告,并加上点评,比如由于去掉了什么技术条款带来了什么问题。IT部门不只是IT项目的技术支持部门,还是IT项目的管理部门,作为项目经理,协调全过程达到项目目标是职责所系,监督全过程、主动协调问题,协调不动调用上级资源协调本是正常工作范围,不存在告状问题,你是为公司负责。拉警报的、重要沟通、问题升级时,最好先建群、群中文字描述,这是留下书面证据,以后准备随时拿出来说事,也避免两面三刀的人几边说得不同。

3、堵死权力空间。关键商务细节若未在招标文件中事先说清,预留到签合同阶段,就会给采购商务人员预留下权力寻租空间,这就有看人下菜的嫌疑,除非采购人员自己能证明自己没嫌疑,这些漏洞必须提前堵死。一是付款方式,是按3:6:1的方式付款,还是按0:9:1的方式付款,还是按6:3:1的方式付款,对供方的现金流影响、项目风险是不同的。二是税率,也是关键细节,要17%、6%还是别的哪个税率,对供方的成本影响可不小。三是发票类型,是增值税发票,还是营业税发票,还是别的什么票。四是现汇还是承兑汇票,也是影响3-5%的贴现成本。这些商务细节如果不在招标文件中明确写,就不利于供方明确报价,而且会引起供方与采购人员争议,毕竟其影响力是巨大的,完全可能超出供方能获取的利润。

4、付款拖期受罚。项目达到了某个阶段,有可能不按时付款,被拖着不办,也有可能因为某种原因提前办款,均是采购人员违约。对此,随时书面预警提示,说起来是工作提醒,实际上也是警示,这是项目管理内容。拖期付款,看着给公司的现金流做了贡献,但却会导致供方的信任度下降,偷工减料降成本,或者在新的一轮中涨价,对公司是危害。由于拖期罚款导致项目拖期,也要拿采购人员是问。

5、把控资质业绩。明确业绩要求,什么时间段(比如最近三年)、有类似的业绩、不少于几项,完全不符合的作为否决条款,任何单位都不想让生手来练手,谁也不敢强硬推荐,否则就自己暴露了自己。要在招标文件中明文禁止中标后转包给其他公司,要明确不得同一股东或同一大股东投标以防串标,采购部门不敢不同意。业绩中有相同的业绩,要追问原因(往往是转包造成的),重新评估能力。发现了立即报告,谁也不敢把你当傻子,民告了官就得究。必要的资质要提出,但要防范过高的资质要求,要求过高会导致供方数量大幅减少,从而是成交价大幅增加。 

 

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